Pourquoi faire un audit growth ?

Lancez un audit growth quand la croissance a ralenti, que plusieurs explications s’affrontent dans l’équipe et que vous vous apprêtez à engager un budget ou un plan à six mois. L’audit désigne la contrainte sur laquelle travailler et les projets à arrêter.

Après 11 ans à la tête de l’agence growth Deux.io, et maintenant avec Derrick, la première chose que je cherche, c’est l’écart entre l’endroit où se trouve le vrai levier et celui où l’équipe met son énergie. Sur un audit que j’ai mené pour un SaaS B2B, le trafic avait déjà de bonnes bases et la conversion n’avait jamais été travaillée : l’analyse s’est donc concentrée là. Une checklist standard aurait rendu une longue liste de corrections SEO et serait passée à côté du sujet.

Tout au long de ce chapitre, prenons un SaaS B2B à 2 M€ d’ARR. Les inscriptions montent encore, le reporting au board a bonne mine, et le net new ARR stagne depuis trois trimestres.

Les signes d’un plafond de verre

Un plafond se voit d’abord à l’effort : il en faut toujours plus pour le même résultat. Voici les signaux que je vérifierais, et comment.

Signe	Comment le vérifier	Ce qu’il cache souvent
Net new MRR stable depuis plusieurs trimestres	Le découper en new, expansion, contraction et churn	Du new business qui ne fait que remplacer ce qui part
CAC en hausse sur votre canal principal	CAC par canal et par trimestre, salaires inclus	Un canal saturé, ou un ciblage qui a dérivé
Inscriptions en hausse, leads qualifiés stables	Leads qualifiés par source, à côté des inscriptions	Des contenus qui attirent la mauvaise taille d’entreprise
Un canal porte l’essentiel de l’acquisition	Nouveaux clients par première source, puis par dernière source	Une dépendance que le last-click fait paraître saine
Deux équipes, deux réponses	Demandez au marketing et aux sales les clients du dernier trimestre par source	Une attribution à laquelle personne ne croit, et des décisions prises à l’opinion
Beaucoup de livré, rien d’attribuable	Listez six mois de projets et la métrique que chacun a fait bouger	Ni priorisation ni mesure

L’un de ces signes mérite un calcul, parce qu’il transforme une inquiétude en chiffre. Si vous ajoutez chaque mois un nombre stable de clients et perdez une part stable de votre base, votre nombre de clients converge vers une limite :

ceiling = new_customers_per_month / monthly_churn_rate

Avec notre SaaS fictif qui gagne 40 clients par mois et perd 2,5 % de sa base, le plafond se situe à 1 600 clients. À 1 400 clients, il en perd 35 par mois pour 40 gagnés, soit 5 de plus seulement, et cette marge se réduit encore. Diviser le churn par deux porte le plafond à 3 200, exactement comme doubler l’acquisition, et ces deux chantiers n’ont pas du tout le même coût.

Pour savoir où vous en êtes, découpez vos mouvements de MRR mois par mois. Cette requête PostgreSQL suppose une table mrr_by_account avec une ligne par compte et par mois, datée du premier du mois :

WITH movements AS (
  SELECT
    COALESCE(cur.month, (prev.month + INTERVAL '1 month')::date) AS month,
    COALESCE(prev.mrr, 0) AS mrr_before,
    COALESCE(cur.mrr, 0) AS mrr_after
  FROM mrr_by_account cur
  FULL JOIN mrr_by_account prev
    ON prev.account_id = cur.account_id
   AND prev.month = (cur.month - INTERVAL '1 month')::date
)
SELECT
  month,
  SUM(mrr_after) FILTER (WHERE mrr_before = 0) AS new_mrr,
  SUM(mrr_after - mrr_before) FILTER (WHERE mrr_before > 0 AND mrr_after > mrr_before) AS expansion,
  SUM(mrr_after - mrr_before) FILTER (WHERE mrr_after > 0 AND mrr_after < mrr_before) AS contraction,
  SUM(mrr_after - mrr_before) FILTER (WHERE mrr_after = 0) AS churn,
  SUM(mrr_after - mrr_before) AS net_new_mrr
FROM movements
WHERE month <= (SELECT MAX(month) FROM mrr_by_account)
GROUP BY month
ORDER BY month;

Ignorez la première ligne, où tous les comptes apparaissent comme nouveaux. Si le churn et la contraction absorbent l’essentiel du new MRR, dépenser davantage en acquisition ne vous rapportera presque rien.

Pourquoi vous ne le voyez pas de l’intérieur

Chaque équipe rend compte de sa partie, en général avec un modèle qui la met en valeur. Un reporting au dernier clic attribue la conversion au dernier point de contact, souvent une recherche de marque : la marque ressemble alors à votre meilleur canal, et l’origine de la conversion disparaît. Le contenu est jugé sur le trafic, les sales sur les deals, le produit sur l’usage. La contrainte se loge le plus souvent entre ces tableaux de bord.

Un cas classique : une poignée de pages concentrent une grande part du trafic et attirent la mauvaise taille d’entreprise, parce que leurs sujets sont trop opérationnels pour vos acheteurs. Le contenu y voit une victoire, les sales se plaignent de leads faibles, et personne ne fait le lien tant qu’on n’a pas comparé ceux qui lisent à ceux qui achètent. C’est tout l’objet du chapitre sur le funnel.

Une courbe qui monte peut aussi masquer la contrainte suivante. Derrick a obtenu 42,4 K clics Google en 12 mois pour 19,2 M d’impressions, soit un taux de clic de 0,2 %. La croissance est réelle, et les mêmes chiffres disent que le site est vu bien plus souvent qu’il n’est choisi. Les prochains gains se trouvent dans cet écart.

Quand un audit est rentable

Quatre conditions doivent être réunies :

• Une décision approche : un budget, un recrutement, un nouveau canal, une levée de fonds.
• Vous avez assez d’historique pour que les données veuillent dire quelque chose.
• Quelqu’un peut exécuter pendant les six prochains mois.
• Vous êtes prêt à entendre un verdict qui contredit le plan en cours.

Faites ensuite le calcul avec vos propres chiffres. Disons que notre SaaS consacre 600 K€ par an à l’acquisition et aux personnes qui s’en occupent. Si l’audit montre que 15 % de cette somme finance un travail qui rapporte des inscriptions et peu de leads qualifiés, 90 K€ par an peuvent être réaffectés à la vraie contrainte. Comparez avec le coût complet de l’audit, temps de l’équipe compris : entretiens, accès, revue des conclusions.

Vous devez en sortir avec une feuille de route à six mois claire et actionnable pour franchir le plafond, avec un responsable sur chaque ligne. Les lignes les plus précieuses sont souvent celles qui disent quoi arrêter.

Quand il est trop tôt

Un audit optimise une machine qui existe déjà. Dans les situations suivantes, gardez votre argent pour autre chose.

Situation	Pourquoi un audit n’aidera pas	Que faire à la place
Les courbes de rétention continuent de tomber vers zéro	Pas encore de product-market fit, et l’acquisition remplirait un seau percé	Interrogez vos clients, choisissez un segment, travaillez jusqu’à ce qu’une cohorte se stabilise
Des cohortes d’une douzaine de clients	Un seul départ déplace la cohorte de 8 points : les conclusions ne valent rien	Parlez à chaque client et tenez un journal simple
Le fondateur signe encore chaque deal	Il n’y a pas de vente reproductible à mesurer	Notez ce qui fait gagner, puis confiez des deals à quelqu’un d’autre
La cause et la solution sont connues	Vous paieriez pour entendre ce que vous savez déjà	Livrez la correction et mesurez
Personne ne peut exécuter	Le rapport vieillit dans un dossier	Libérez d’abord de la capacité
Un pivot est en cours	Les conclusions décrivent une entreprise qui disparaît	Auditez quand la nouvelle offre aura un historique

Ajoutez à cette liste l’audit commandé pour valider une décision déjà prise : soit vous l’ignorerez, soit il vous agacera.

Faites le test en un après-midi

Avant de payer qui que ce soit, rassemblez ceci :

1. Le net new MRR, découpé comme plus haut, sur les huit derniers trimestres.
2. Votre plafond, à partir des nouveaux clients par mois et du churn mensuel.
3. Les leads qualifiés par source sur quatre trimestres, à côté des inscriptions.
4. Les projets livrés ces six derniers mois et la métrique que chacun a fait bouger.

Demandez ensuite à votre fondateur, à votre responsable commercial et à votre responsable marketing de compléter séparément cette phrase : « Notre croissance est limitée par ___, et la preuve, c’est ___. »

Si les trois réponses concordent et que la preuve tient, agissez, avec un spécialiste si besoin. Si elles divergent, vous tenez votre raison de faire un audit, et le chapitre suivant détaille ce qu’il doit couvrir. Envoyez cette phrase à ces trois personnes dès aujourd’hui.